Morgan Philips Hudson, compañía global de soluciones de talento, organizó al inicio de mayo junto con la escuela de negocios IESE una jornada de trabajo para debatir con los directores de Recursos Humanos de diferentes empresas sus inquietudes y principales retos en materia de potencial profesional.

Fernando Guijarro, director general de Morgan Philips Hudson Talent Consulting afirma “a través de las intervenciones de las empresas participantes pudimos confirmar que la realidad actual laboral hace necesaria la existencia de modelos de gestión del talento y potencial que sean capaces de  identificar la agilidad de las personas para trabajar en un entorno cambiante, incierto, ambiguo y complejo, pero no solo en términos de agilidad mental, sino también en cuanto a la agilidad para las relaciones y la gestión emocional. Vivimos en un mundo de constantes cambios y diversidad (cultural, generacional, disciplinar, etc…). El éxito de los negocios radica en saber entender este entorno y sacar el máximo partido de él a través del management”.

En líneas generales, las empresas tienen claro los aspectos que son necesarios para abordar con éxito estos desafíos y son conscientes de la importancia de disponer de modelos predictivos de potencial que les permitan dar respuesta de manera ágil a los cambios del entorno y las necesidades de la organización.  Sin embargo, uno de los principales problemas a los que se enfrentan es la subjetividad y diversidad de criterio de los evaluadores a la hora de aplicar los modelos. Judith Mestre, Manager de Morgan Philips Hudson Talent Consulting señala “si bien es cierto que hay una clara tendencia a que las organizaciones deleguen la identificación del potencial a los managers, el principal reto de las empresas es educarlos para que entiendan la importancia de hacer una buena evaluación y entrenarles para ello. El camino hacia la homogeneización y objetivación de criterios no es sencillo, pero es claramente necesario que las organizaciones impliquen a los managers en el proceso, sin limitarse a la validación”.

Los asistentes destacaron que la mayoría de ellos suelen apoyarse en empresas de recursos humanos para confirmar el potencial a través de técnicas de evaluación como el Assessment Center o las pruebas psicométricas. Estas colaboraciones potencian la credibilidad de los sistemas de evaluación; sin embargo, las empresas deben de trabajar en aprovechar en mayor medida el talento interno para demostrar internamente la utilidad del modelo. En este sentido, se hace necesario adaptar la velocidad de las necesidades del negocio a los programas de talento para poder dar oportunidades y absorber internamente el máximo potencial.

Otro de los grandes retos para recursos humanos es cómo comunicar los programas de potencial. Aunque la mayoría de las organizaciones aseguran no trasladar abiertamente a sus empleados que forman parte de un programa de potencial para no generar expectativas y evitar agravios comparativos entre los empleados, las empresas echan en falta un mayor control e iniciativa por parte de las personas en su desarrollo. Desde este punto de vista, se valora positivamente la posibilidad de explicar qué es y qué implicaciones tiene, así como las posibilidades que uno puede tener y en qué circunstancias. Clarificar que el hecho de formar parte de un programa de potenciales no asegura el desarrollo a posiciones de mayor responsabilidad es vital para no generar falsas expectativas y evitar frustraciones.